Pada tahun 1965, George S. Odiorne menyelesaikan buku teks berjudul, Management by Objective. Fakta bahwa istilah “Management by Objective” kini telah menjadi nomenklatur yang umum bagi para eksekutif perusahaan di seluruh negeri membuktikan keberhasilan upaya sastra Odiorne.
Management by Objectives (MBO) adalah aplikasi praktis dari alasan di balik gagasan tentang teori penetapan tujuan. MBO adalah proses di mana karyawan berpartisipasi dengan manajemen dalam menetapkan tujuan atau sasaran. Fitur penting dari program MBO adalah bahwa ia melibatkan sesi negosiasi satu-satu antara atasan dan bawahan untuk menetapkan tujuan yang konkret dan obyektif untuk kinerja karyawan. Selama sesi, tenggat waktu ditetapkan untuk pengukuran pencapaian, dan jalur menuju tujuan yang diinginkan dan penghapusan hambatan yang mungkin dibahas. Setelah periode waktu yang telah ditentukan berlalu (biasanya enam bulan atau tahun), supervisor dan bawahan bertemu lagi untuk meninjau kinerja bawahan menggunakan tujuan yang telah disepakati sebagai tongkat pengukur bonus new member.
Konsep manajemen Odiorne berdasarkan tujuan didasarkan pada premis yang mendasari bahwa sistem manajemen mana pun lebih baik daripada tidak ada sistem sama sekali. Premis sekunder menyatakan bahwa agar dapat diterapkan, sistem manajemen apa pun harus menjembatani kesenjangan antara teoretis dan praktis.
Penelitian di organisasi seperti Black and Decker, Wells Fargo, dan General Electric telah menunjukkan bahwa, secara keseluruhan, program MBO dapat berhasil. Karena MBO bergantung pada prinsip-prinsip penetapan tujuan yang telah ditetapkan, MBO memiliki potensi besar untuk meningkatkan kinerja. Kendala dunia nyata terkadang dapat mengurangi dampak positif dari sistem penetapan tujuan.
Gagasan bahwa kegiatan manajemen harus diarahkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya memiliki daya tarik intuitif yang cukup besar. Tidak ada kondisi yang berbeda dengan perilaku manajer yang dapat diterima baik dari sudut pandang sosial, hukum, atau akal sehat.
Konsep manajemen Odiorne berdasarkan tujuan didasarkan pada premis yang mendasari bahwa sistem manajemen mana pun lebih baik daripada tidak ada sistem sama sekali. Premis sekunder menyatakan bahwa agar dapat diterapkan, sistem manajemen apa pun harus menjembatani kesenjangan antara teoretis dan praktis. Premis penting ketiga menetapkan bahwa penilaian kinerja manajerial bukanlah kegiatan yang otonom dari kegiatan lain perusahaan. Dengan kata lain, ini menganggap proses penilaian hanya sebagai salah satu dari beberapa sub-sistem yang beroperasi dalam batas-batas sistem manajemen yang berorientasi pada tujuan.
Sebelum melanjutkan ke diskusi tentang unsur-unsur dasar sistem manajemen-oleh-tujuan beberapa “pernyataan kondisi” tampaknya diperlukan. Masing-masing pernyataan berikut ini berkaitan dengan kondisi lingkungan di mana manajer dihadapkan dan menetapkan pengaturan untuk kemudian menentukan relevansi praktis dari sistem manajemen-oleh-tujuan:
A. Karena lingkungan ekonomi di mana perusahaan bisnis beroperasi telah berubah begitu drastis dalam beberapa tahun terakhir, serangkaian persyaratan baru telah ditempatkan pada perusahaan dan manajer mereka.
B. Langkah awal dalam sistem manajemen-oleh-tujuan menentukan bahwa manajer mengidentifikasi, dalam beberapa cara, tujuan organisasi yang dirancang untuk memenuhi persyaratan baru yang disebutkan dalam A, di atas.
C. Segera setelah mengidentifikasi tujuan perusahaan, manajemen harus memiliki prosedur tertib untuk mendistribusikan atau mengalokasikan tanggung jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan tersebut.
D. Dalam dunia praktis manajemen bisnis, perilaku manajerial harus lebih dominan daripada kepribadian manajerial. Selanjutnya, dalam analisis akhir, hasil perilaku (diukur terhadap tujuan yang ditetapkan) menjadi kriteria dasar untuk evaluasi kinerja yang baik.
E. Partisipasi total staf manajemen dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan diakui karena nilai sosial dan politiknya meskipun dampaknya pada tingkat produksi dapat diabaikan.
F. Tidak ada satu pun sistem manajemen terbaik. Selain itu, karena aktivitas manajerial tergantung, sebagian besar, pada pandangan masing-masing manajer tentang tujuan spesifik dan sistem ekonomi total, tindakannya harus diskriminatif.
Dalam bentuknya yang paling singkat, sistem pengambilan keputusan manajemen Odiorne berdasarkan tujuan memuat unsur-unsur dasar berikut: (1) Menetapkan tujuan sebelum Anda mulai; (2) Mengumpulkan dan mengatur semua fakta terkait; (3) Identifikasi masalah dan penyebabnya; (4) Cari solusi dan beberapa opsi; (5) Opsi layar melalui beberapa kriteria keputusan; (6) Menetapkan beberapa tindakan keamanan untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan solusi; (7) Dapatkan penerimaan keputusan; (8) Menerapkan keputusan; dan (9) Ukur hasilnya. Masing-masing dari sembilan elemen sekarang akan dipertimbangkan secara lebih rinci.
Fitur positif dari sistem MBO terletak pada penekanannya pada penetapan tujuan terukur tertentu. Faktanya, suatu tujuan tidak dapat diterima atau tidak dapat diterima dalam sistem MBO kecuali jika dalam hal itu dapat diukur Anda mungkin berpikir bahwa ini tidak mungkin untuk semua tujuan, terutama bagi mereka yang berasal dari eksekutif tingkat atas. Meskipun sulit untuk menetapkan tujuan yang terukur di tingkat yang lebih tinggi dari suatu organisasi, tetap saja itu mungkin. Sebagai contoh, satu tujuan yang dapat diukur seperti itu adalah bahwa suatu institusi akan masuk dalam sepuluh besar oleh jajak pendapat tahunan para eksekutif di industri yang sama. Atau pelatih kepala tim sepak bola perguruan tinggi dapat menetapkan tujuan untuk masuk 20 besar dalam jajak pendapat para pelatih Associated Press dalam lima tahun ke depan. Beberapa tujuan yang lebih umum adalah meningkatkan pangsa pasar dari 45 menjadi 55 persen pada akhir tahun fiskal berikutnya, untuk meningkatkan produksi tahunan sebesar 10 persen, atau untuk meningkatkan laba setelah pajak sebesar 3 persen. Beberapa tujuan dapat diukur dengan cara ya atau tidak sederhana. Misalnya, tujuan membangun program pelatihan untuk tenaga penjualan atau menyelesaikan studi kelayakan pada tanggal tertentu dapat dinilai secara sederhana atau gagal ketika tenggat waktu muncul. Entah proyek seperti itu telah selesai atau belum.
Para pendukung MBO percaya bahwa setiap orang dalam suatu organisasi dapat dan harus dilibatkan dalam penetapan tujuan. Ini mencakup semua personel, dari chief executive officer (yang dapat menetapkan tujuan melalui konsultasi dengan dewan direksi) hingga anggota terbaru dari kru pembersihan . Namun dalam praktiknya, manajer tingkat menengah dan supervisor lini pertama lebih sering terlibat dalam sistem penetapan tujuan tersebut.
Para pendukung sistem MBO juga percaya bahwa pengawas harus memainkan peran khusus dalam proses penetapan tujuan. Pengawas harus melihat diri mereka sebagai pelatih atau penasihat yang berperan untuk membantu bawahan mereka dalam pencapaian tujuan. Peran pelatih / konselor ini lebih dari sekadar membantu mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan untuk pencapaian tujuan (misalnya, menggunakan pengaruh pribadi untuk mempercepat pengiriman dari departemen lain). Ini juga menyiratkan bahwa supervisor akan berfungsi sebagai mentor-seseorang yang kepadanya bawahan dapat pergi dengan masalah terkait pekerjaan mereka dan menganggap bahwa mereka akan diperlakukan dengan hormat dan dukungan.
Salah satu hambatan utama untuk keberhasilan program MBO dapat berupa kurangnya dukungan dari eksekutif tingkat atas. Jika orang-orang kunci dalam organisasi, terutama presiden dan wakil presiden, tidak sepenuhnya mendukung MBO, kurangnya dukungan mereka kemungkinan besar akan dia rasakan dan tanggapi di tingkat yang lebih rendah. Efek bersihnya adalah kurangnya antusiasme untuk program ini.
Masalah juga dapat muncul jika manajer tidak tertarik memiliki bawahan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan. Beberapa manajer lebih suka mempertahankan postur evaluatif dan superior dan tidak nyaman dengan gagasan menjadi pelatih atau penasihat bagi bawahan mereka.
Konflik kepribadian antara atasan dan bawahan adalah masalah potensial lain untuk sistem penetapan tujuan, seperti halnya daya saing. Seorang atasan yang merasa terancam oleh bawahan yang berbakat mungkin tidak berbuat banyak untuk membantu mereka menjadi lebih sukses dan, akibatnya, lebih terlihat. Selain itu, bawahan mungkin ragu untuk menetapkan sasaran yang menantang karena takut akan kegagalan dan konsekuensinya.
Sistem MBO juga cenderung menekankan aspek kinerja yang dapat diukur sementara mengabaikan aspek yang lebih kualitatif. Ini adalah kecenderungan yang dapat dipahami, karena peserta dalam sistem MBO didorong untuk fokus pada dimensi kinerja seperti itu.
Aspek kualitatif kinerja, yang seringkali lebih sulit untuk diidentifikasi dan diukur, cenderung diabaikan atau tidak ditekankan. Misalnya, bagaimana kualitas layanan yang disediakan organisasi atau citra organisasi di komunitas lokal dapat didefinisikan dan diukur? Karena keberhasilan sistem MBO sangat bergantung pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan, tingkat kepercayaan dan dukungan yang ada di unit kerja menjadi perhatian utama.
Agar sistem MBO menjadi sangat sukses, elemen-elemen ini merupakan prasyarat penting, Tidak adanya kepercayaan dan dukungan sangat membatasi efektivitas sistem. Terlepas dari banyak kendala potensial ini, rekam jejak MB0 telah cukup baik. Dalam ulasan baru-baru ini dari literatur penelitian yang ditujukan untuk MBO, Robert Rodgers dan John E. Hunter memeriksa 70 laporan yang mencakup evaluasi kuantitatif program-program MBO. Temuan mereka menunjukkan keuntungan produktif dalam 65 dari 70 studi evaluasi. Peningkatan produktivitas rata-rata adalah 47 persen, sementara data biaya menunjukkan penghematan rata-rata 26 persen. Kehadiran karyawan juga terbukti meningkat sebesar 24 persen. Survei tindak lanjut dari tingkat dukungan manajemen puncak untuk program-program mengungkapkan bahwa produktivitas meningkat sebesar 57 persen ketika komitmen manajemen puncak tinggi, 33 persen ketika komitmen sedang, dan hanya 6 persen ketika komitmen rendah.
MBO telah melewati beberapa fase sejak diperkenalkan pada tahun l95O. Awalnya, MBO disambut dengan antusias oleh para manajer dan sarjana manajemen, Selama akhir 1960-an dan awal 1970-an, MBO muncul, jadi “menyapu bangsa.” Saat ini, MBO dipandang lebih objektif oleh para sarjana dan praktisi sebagai alat yang paling efektif di bawah kondisi yang menguntungkan tertentu. Sekarang menjadi ketinggalan zaman bahkan untuk memanggil inisial MBO. Bahkan, prinsip dan filosofi MBO telah menjadi begitu sarat emosi di benak para manajer daripada sebuah organisasi akan sering memperkenalkan sistem MBO di bawah label yang berbeda. Misalnya, organisasi dapat membuat program yang disebut MULAI (akronim untuk Tetapkan Target dan Tinjau Mereka) atau GAP (Program Penerimaan Sasaran). Mekanisme program semacam itu kemungkinan besar akan meminjam, jika tidak sepenuhnya, dari pendekatan MBO. Singkatnya, kecenderungannya adalah memasukkan anggur lama ke dalam botol baru, dengan pengakuan bahwa penetapan tujuan bersama bukanlah obat mujarab untuk semua masalah organisasi dalam semua keadaan yang memungkinkan.
Teori ini membantu dalam beberapa cara.
Kemampuannya untuk beberapa level manajemen untuk mengatur, menetapkan, menyetujui, berkomentar, memodifikasi, menolak atau hanya melihat metrik dan skor MBO.
Kolaborasi pengaturan metrik kinerja antara karyawan dan manajer.
Visibilitas status MBO berkembang melalui langkah-langkah alur kerja.
Ini alur kerja yang dapat dikonfigurasi agar sesuai dengan aturan dan proses bisnis internal.
Secara otomatis memperkirakan pembayaran bonus berdasarkan skor objektif.
Ini adalah proses yang disederhanakan untuk menyetujui skor dan mengelola pembaruan.
